Toimialan reiluin yritysrakenne

Luoto Companyn omistus on toteutettu konsernirakenteena, jossa eri yhtiöiden omistusosuuksien perusteet on jaettu yrityksen toiminnoittain. Yrityksen myynti, markkinointi, taloushallinto, hr ja muu hallinto on omassa yhtiössään ja palveluliiketoiminnot omissa 20 hengen rinnakkaisyhtiöissä. Omistus jakautuu perustajien (20%) ja tekijöiden (80%) välillä. Halusimme tehdä omistajuudesta myös päätöksenteon kannalta merkityksellistä ja se onnistuu ainoastaan rajallisina tiimeinä joissa ihmiset tuntevat toisensa. Jokaisella yhtiöllä on autonomia omiin asioihin, mutta yhdessä olemme Luoto Company. Osallistuminen eri aiheisiin strategiasta lähtien on myös vapaaehtoista, tieto on avointa. Olemme aidosti yhteisöohjautuva, päätöksiä tehdään äänestämällä ketterästi enemmistön mukaan ja tasatilanteissa perustajat kantavat vastuun siitä, että asiat etenee.

Se on toiminut jo pitkään. Vapaassa markkinataloudessa yhtiö voi jakaa omistuksia haluamallaan tavalla, lainsäädäntö huomioiden. Toisaalta myös suurin osa maailman yhtiöistä on yhteisomistettuja. Kyse on vain erilaisista jakosuhteista, niiden perusteista, rahoituksesta ja dynamiikasta. Mielestämme etenkin asiantuntijataloissa omistusta voisi jakaa nykyistä tasaisemmin.

Kokemuksella tiedämme, että yhteisomistajuus ratkaisee monia nykypäivän yksilöpalkkaukseen liittyviä ongelmia sisäisestä kilpailusta epäselviin palkkausperusteisiin ja urapolkuvalintoihin. Yksilömittarit toimivat myös huonosti joukkueissa, ei pelkästään ohjauksen näkökulmasta mutta myös kapea-alaisuudeltaan. Yksilömittareiden ulkoreunalta katsottuna monet yritykselle lisäarvoa tuovat asiat ovat vaikeita mitata esim. yhteistyöverkostoihin osallistuminen, kollegan auttaminen, yhteistyöliidien hankkiminen, asiakaspalvelun laatu tai vaikka sitten lounassparrailut ex-kollegan kanssa. Meillä nämäkin asiat ovat tuloksen ja valuaation kannalta merkityksellisiä kaikille.

Ainutlaatuista meillä on myös henkilöstöomistuksen jakosuhde ja tasapäistävyys, mutta toisaalta perusteemme ovat riittävän selvät, roolit, taidot ja työkokemus on samanlaista. Vapauksien rinnalla vastuu jakautuu tasaisemmin ja yhteisö perustajia myöten ovat vastuussa toisilleen, eivätkä yksilöinä esimiehelle. Läpinäkyvyys on tärkeää siinä missä päätöksenteon mahdollistaminen. Eli yhteisomistajuus on toiminut sekä aikojen saatossa että meillä, jossa jakosuhteet ja toimintatavat ovat vain uudenlaiset.

Ei johda. Oleellista on 100 % läpinäkyvyys ja matala organisaatiorakenne, sekä avoimet perusteet jakosuhteille. Osakkuutta käsitellään myös lainsäädännön ja oikeudenmukaisuuden näkökulmasta, olipa kyse sitten vapaamatkustamisesta tai yksilön kaipaamista joustoista. Tismalleen sama tilanne on myös perinteisemmän startupin osakasjoukossa tai vaikkapa laatikon ulkopuolelta joukkueurheilussa, jossa kaikki näkevät, mitä kentällä tapahtuu tai ei tapahdu. Vapaamatkustaminen on itse asiassa huomattavasti todennäköisempää hierarkkisessa ja/tai suljetussa organisaatiossa.

Ei johda, kun perusteet ovat selvät. Pikemminkin se johtaa luottamukseen, reiluuden tunteeseen, aitoon tiimihenkeen ja sitoutumiseen. Näemme usein myös pyyteetöntä kaverin auttamista, onhan se yhteisönä kaikkien etu. Apua saa pyytäessä, emmekä koskaan ole todistaneet tilannetta, jossa kaverilta ei saisi edes kiireen hetkellä tärkeään asiaan huomiota. Läpinäkyvyys itse asiassa johtaa lopulta parempaan asiakaskokemukseen, koska koko yritys seisoo yhdessä (eikä yksilöinä) tavoitteiden takana. Asiakas ei saa ainoastaan yksilöä, vaan aidon joukkueen. Meillä palkan lisäksi myös muu yhtiön informaatio on 100 %:n läpinäkyvää ja siihen on pääsy jokaisella osakkaalla.

Omistajan keskeisimmät erot työntekijään ovat päätöksenteossa, taloudellisessa vallassa, voiton jaossa, informaation läpinäkyvyydessä ja yhtiön valuaation kasvattamisessa. Yksistään valuaation kannalta meidän yhteenlaskettu osaamispääoma taseessa on todella iso varallisuuden erä, josta pidämme yhdessä huolen. Osakkuus myös sitoo tiimin jäseniä tiiviimmin yhteen, eikä kyse ole yksilön vapauden kannalta sen ihmeellisemmästä järjestelystä kuin työsuhteessakaan. Kenenkään ei ole pakko omistaa osuutta ja osakkeista pääsee myös eroon. Oman työpaikan osakkaana työstä kuitenkin tulee merkityksellisempää. Erityispiirteenä meidän omistajuudessa on huomioitu myös päätöksenteon mahdollisuus, joka ei useimmiten ole enää mielekästä, kun omistajajoukko kasvaa liian suureksi ja ihmiset eivät enää tunne toisiaan.

Millä tahansa yrityksellä voi mennä huonosti ja rakenne määrittää ketkä päättää tilanteessa. Perinteisessä kontekstissa se tarkoittaa lopulta johtoryhmää ja yleensä Yt-neuvotteluita. Meillä puolestaan kutsuttaisiin osakkaat koolle vaikean taloudellisen tilanteen läpikäymiseksi. Päätöksentekoon osallistuvat kaikki. Tilanteen purkamiseen ei oikeastaan tarvita kuin laaja analyysi, 100 % läpinäkyvyys ja kyky tehdä päätöksiä. Lopulta enemmistö äänistä päättää ja mahdollisessa tasatilanteessa perustajat kantavat vastuun. Kulttuurimme vahvuus on myös siinä, että viisaus ei ole vain muutamassa päässä, vaan päätöksentekoon käytetään laajaa näkökulmaa. Eli kyllä meilläkin voidaan päättää esim. lomautuksista, päätökseen vain osallistuu kaikki, niin vaikea kuin tilanne olisikin.

Olemme lähtöjään hankkineet tietotaitoa, käyttäneet juridiikan ammattilaisten apuja sekä toimineet osakkuuteen liittyvissä asioissa verohallinnon suuntaan ennakkopäätökset edellä läpinäkyvästi. Iloksemme huomasimme, että 1.1.2021 eteenpäin on astunut voimaan Verohallinnon uusi Työsuhteeseen perustuvan osakeannin verotukseen liittyvä syventävä ohjesääntö, joka mahdollistaa käytännössä aiempaa helpommin listaamattomille osakeyhtiöille laajemman osakkuuspohjaisen mallin rakentamisen. Muita aiheeseen liittyviä oleellisia verohallinnon ohjesääntöjä ovat mm. peitelty osinko, osinkotulojen verotus ja varojen arvostaminen perintö- ja lahjaverotuksessa, sekä sivuten Työpanokseen perustuvan osingon ja ylijäämän verotus.

Oleellisimmat etenkin ajantasainen osakeyhtiölaki, työlainsäädäntö, toimialan työehtosopimus ja osakassopimus ovat tärkeitä. Meillä kaikille maksetaan normaalia kuukausipalkkaa, joiden tasoista osakkaat päättävät itse. Edut ovat puolestaan yksilölähtöisiä, budjetoinnista päätetään normaalin yhtiön tavoin ja jokaisella osakkaalla on mahdollisuus tehdä hankintoja, käyttää palveluita, työajan joustoja ja mm. aikaa osaamisen kehittämisen tarpeeseen. Yhteisönä puolestaan päätämme yhtiökokouksessa mahdollisesta voitonjaosta omistussuhteiden mukaan. Kehitämme myös yrityksen liiketoimintaa, ts. myös osakekannan arvoa yhdessä.

Riippuu siitä, miten asiaa tarkastelee. Uudenlaista työtä tulee ja yhtiössä pitää olla vahvaa osaamista verojuridiikan, osakeyhtiölain, työlainsäädännön ja ylipäätään yhteisten pelisääntöjen laatimisen osalta. Toisaalta taas työnantajan ja työntekijän välistä poistuu paljon lainsäädännön ulkopuolista byrokratiaa, mm. vuosittaiset palkka- ja uraneuvottelut sekä investointipäätökset. Olemme muutenkin huomattavasti vapaampia ja ketterämpiä, vastuu jakautuu tasaisemmin ja yksilön joustot ovat mahdollisia. Kokemukseen pohjaten tiedämme, että kokonaiskuvassa hallinnon työtä ei ole merkittävästi sen enempää, kuin ”normaalissa” yhtiössä.

Miksi ei? Se on myös oikeudenmukaisempaa työelämää. Toisaalta erilaisia malleja ei voi mielestämme laittaa järjestykseen, koska ne riippuvat yksilön elämäntilanteesta ja toiveista. Itse halusimme markkinoille uuden vaihtoehdon, jossa uskomme vahvaan joukkueeseen monesta syystä ja mm. sen takia perustettiin Luoto Company. Meillä on myös omakohtaista kokemusta freelanceriuden hyvistä puolista.

Vertailuna meidän näkökulmasta, olemme yhteisen arvopohjan jakava tiimi- ja joukkuerakenne omalla myynnillä (vs. freelancerit usein ulkoistetun myynnin kautta) ja muulla operatiivisella työllä. Oma myynti on osakkaillemme ja voimme jättää tarjouksia ratkaisutoimituksiin yhteisönä. Lisäksi yhteisöllisyys, liiketoiminnan kehitys ja osaamisen kasvatus on mahdollisuus kaikille. Myös kulurakenne ja yksilön joustot ovat osakkaiden itsensä päätettävissä. Yrityksellä on myös valuaatio ja tuloksen kannalta olemme vakaa pitkällä aikavälillä, esim. ajoittaiset projektikatkot ja yksittäisen projektin tuntihinnat eivät näy yhteisössä niin suuresti kuin yksin. Kansainvälisen kilpailun näkökulmasta ajattelemme myös, että joukkue on yksilöä vahvempi. Lisäksi joukkueena olemme vielä nuori ja näemme myös tulevaisuuden monipuolisten mahdollisuuksien kautta.

Yhteenvetona, yhteisömme tarjoaa monia mahdollisuuksia mitä yksilönä ei voi saavuttaa, mutta toisaalta liittyminen myös sitoo hieman enemmän mm. yhteiseen päätöksentekoon ja arvopohjaan. Mikä on paras malli? Sen kukin tietää itse parhaiten. Meistä tärkeintä on, että markkinoilla on erilaisia oikeudenmukaisia vaihtoehtoja, joista voi valita itselleen sopivan.

Luomme täysin uutta, joten olemme ruudussa yksi. Tiedostamme, että mm. pitkät vanhempainvapaat tai muut vastaavat poissaolot ja osakkuus eivät mahdu samaan laatikkoon, sillä osakkeita ei voi laittaa helposti ”vuodeksi hyllylle” mutta tämä on osakkuuden ominaisuus myös missä tahansa muualla. Yleisesti meillä on jatkokehitettävää esim. työaikapankin ja ylipäätään omistajuuteen liittyvän kulttuurin kehityksessä ja digiloikka taloushallinnon puolella ei olisi pahitteeksi mutta kokonaisuus toimii hyvin.

Mielenkiintoista tulevaan on nähdä, miten meidän tapauksessamme eri yhtiöiden rakenne toimii pidemmällä aikavälillä. Toisaalta avoimen keskustelun kautta olemme päättäneet likipitäen kymmenistä eri kohdista sujuvasti. Näissä arvo itsessään on hyvin vahva ohjain: miten ratkaisemme asian X oikeudenmukaisesti?

Lisäksi kehityksen näkökulmasta kokonaan suurempia, täysin avoimia kysymyksiä ovat mm. toiset toimialat, kustannus ja rahoitusrakenteet, entäpä juniorit tai muuten eritaustaisten ihmisten ja osaamistasojen välinen yhteisomistajuus, joissa yksilöiden välillä on suurempia eroja? Nämä aiheet voisivat olla selkeitä ruudun kaksi tai kolme reunoja. Aika näyttää.

Uskomme, että asiantuntijatyön tulevaisuus on suurten yhtiöiden sijaan raekooltaan pienemmissä yrityksissä, jotka toimivat yhteistyössä ekosysteeminä. Tästä johtuen olemme avanneet omistajuusmallin yksityiskohdat uusien tytäryhtiöiden käsiin. Pidämme huolta, että heidän identiteetistä muodostuu rikas ja omanlainen. Ekosysteemin yhdistävänä tekijänä jaamme saman arvopohjan ja omistajuusmallin, joten voimme palvella asiakkaita paremmin myös yhdessä.

Puhumme muiden rinnalla mielellämme uuden kapitalismin ajasta. Tarkoitamme sillä sitä, että rahan lisäksi pääomia on myös muun muotoisia – erityisesti osaamista ja aikaa. Nykypäivänä useat tutkijat puhuvat myös luonnosta pääomana uuden kapitalismin yhteydessä. Meille oikeastaan on lopulta yhdentekevää, millä termeillä asiasta puhutaan vapaassa markkinataloudessa. Muutos on sanamuotoja tärkeämpi.

Lähes kaikilla palvelu- ja asiantuntijayrityksillä olisi mahdollisuus antaa tekijöille lisää päätösvaltaa. Meidän mielestämme osaamispääoma tulisi nostaa näiden yritysten arvostuksen keskiöön. Palvelu- ja asiantuntiyrityksissä hierarkkiset, keski-/keskusjohtoiset rakenteet eivät vastaa myöskään markkinan joustoon nopeasti ja niiden päätöksenteko on liian kaukana asiakkaasta. Uskomme, että nopeasti muuttuvassa maailmassa yhteisomistettu pienempi palveluyritys on paljon ketterämpi ja tehokkaampi tapa palvella asiakasta hyvin. Hankinnan trendejä seuraamalla näin on myös entistä useamman asiakkaan mielestä.

Lisäksi meidän kokemuksemme mukaan oikeudenmukainen omistajuus ja valta päätöksentekoon lisää sitoutumista ja saa aikaan parempia päätöksiä. Ylipäätään, kuka tekisi asiakkaan kannalta fiksumpia päätöksiä kuin ihmiset, jotka asiakastyötä tekevät?